domenica 4 agosto 2013

Il risanamento di un albergo

Il presente articolo si aggiunge ai precedenti "come si valuta una gestione alberghiera " e "criteri di valutazione di un albergo ", completando la trattazione degli argomenti indispensabili per un manager o un imprenditore.

Si tratta del processo di risanamento di una azienda alberghiera.
Le aziende possono andare male fondamentalmente per 3 motivi: problemi gestionali, problemi finanziari, problemi di mercato.

L'ulitmo , la perdita di flussi di una destinazione turistica, esula dalle responsabilita' di un manager..
Si entra nell'ambito dell'organizzazione turistica pubblica e con i suoi compiti di programmare infrastrutture, servizi etc.
E' evidente che il problema di mercato puo' anche dipendere da situazioni macro economiche oltre che situazioni esogene alla gestione tipica ( operativa e finanziaria ).

L'articolo concentrera' la sua trattazione su due particolari aspetti della gestione: operativa e finanziaria.

Per gestione operativa intendiamo la gestione tipica di una azienda alberghiera, la sua capacita' di produrre reddito dalla sua natura tipica ( vendere spazi, camere, servizi ristorativi etc ).

La gestione operativa come piu' volte trattato viene misurata dall' EBITDA, termine spesso volgarizzato in italiano con il Margine operativo lordo.

UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNT

L'analisi della gestione operativa deve essere fatta attraverso un modello contabile, specifico per il settore alberghiero che prende il nome di Uniform System of Account.

Questo modello divide l'azienda per Centri di Ricavo e Centri di Costo.
Sostanzialmente l'azienda viene divisa in reparti che sono in grado di generare ricavi.

Avremo cosi: Room Division, Food & Beverage, Banqueting, Conference, Meetings, Shops etc.
Compito del manager non sara' solo quello di elencare i reparti ma " pensarne di altri ".

Basti pensare alla capacita' di alcune aziende multinazionali, Hilton e Sheraton in primis di trovare "spazi da affittare" ad altre attivita' commerciali ( negozi, temporary shops, agenzie etc ).

Questa attivita' e' finalizzata all'aumento dei centri di ricavo dell'azienda.

Una volta creato il modello per l'evidenza delle voci di ricavo, suddivise per mesi, trimestre, semestri, anni etc, vanno attribuite le relative voci di costo.

Ogni costo va perfettamente attribuito al suo settore di ricavo. I costi per erogare il servizio Room Division vanno attribuiti al settore come pure i costi per erogare il servizio Food & Beverage e cosi via per tutti gli altri reparti.

Si cominciano cosi a delineare le performance di reparto che contribuiscono tutte insieme alla marginalita' generale.
La marginalita' generale e' fondamentale ma ugualmente fondamentale e' la comprensione di come questa marginalita' viene creata.

Alcuni costi sono di stretta competenza del reparto, altri invece sono costi di tipo generale e la loro attribuzione puo' seguire diverse dinamiche, che saranno i prossimi articoli ad evidenziare.

In questa fase a titolo esclusivamente didattico possiamo condividere la procedura che un "costo generale di elettricita' " possa essere ripartito in maniera omogenea ai vari reparti.

( Es. Utenza euro 10.000 suddivisa in Euro 2.000 da attribuire ai 5 centri di ricavo / costo ).

Lo stesso costo del personale ove questo venisse utilizzato "in piu' reparti" dovrebbe aver scorporato il costo orario e lo stesso venir attribuito in funzione dell'effettivo lavoro prestato nel reparto.

( Es. Facchino 6 ore di lavoro totali, 4 ore del costo attribuito al settore Room Division , 2 ore al settore Food & !everage )

L'analisi del modello Uniform System of Account ci da il quadro delle redditivita'/dispersioni che ogni centro di ricavo / costo ha.

Gli interventi dell'azione manageriale diventano sostanzialmente di tipo chirurgico ove la redditivita' va limata, invasivi ove la redditivita' dei reparti e quella generale e' compromessa e non ottimizzata.

ANALISI RMC/ADR/REVPAR SU BENCHMARK

Compresa la struttura dei costi dell'azienda e le politiche di relativa attribuzione, il passo successivo o concomitante e' l'analisi dei ricavi prodotti in funzione del proprio benchmark di riferimento.
Oggi la tecnologia ci permette di avere i dati relativi ad ADR / OCCUPAZIONE di tutte le strutture che decidiamo essere nostri competitors.
Una azienda accanto alla contrazione dei suoi costi deve necessariamente analizzare come puo' contribuire ad un aumento dei ricavi.
L'analisi della nostra posizione di mercato in relazione alla concorrenza e' uno degli aspetti fondamentali.
Logicamente la concorrenza va anche analizzata sotto l'aspetto propriamente di branding, cercando di comprendere dove offre dei servizi che vengono apprezzati in misura maggiore dal mercato.
La posizione di branding influenza la strategia tariffaria.

ANALISI SEGMENTI

I ricavi dell'azienda vanno attraverso le statistiche del PMS segmentati.
Dobbiamo cioe' analizzare quanto pesano i segmenti attraverso i quali l'azienda crea i suoi ricavi. Se ci accorgiamo che alcuni segmenti mancano questi vanno aggiunti, se ci accorgiamo che alcuni "pesano troppo" va ridimensionato il loro peso.

Ultimanente ho analizzato troppe aziende presenti esclusivamente sul segmento OTA.
Questo segmento oltre ad essere a bassa redditivita' e' a scarsa fidelizzazione.
L'eccessiva presenza di questo segmento sui ricavi comprime le possibilita' dell'azienda di aumentare i suoi indici ADR/RMC.
La segmentazione ottimale di una azienda va fatta pero' "da mani esperte".
Troppi guru del computer strateghi del "revenue all'amatriciana " conoscendo solo questo segmento posizionano le aziende che curano esclusivamente sul mercato OTA.
I danni, oggi, sono sotto gli occhi di tutti sotto l'aspetto della redditivita'.

I segmenti vanno creati in funzione del mercato potenziale, ad ogni segmento va assegnato un contingente ( OTA, T.O FIT., TO GRUPPI, CREW, CORPORATE, WALK IN, CONSORSI, GDS, ABITUALI, WEB SITE etc ).

E' evidente che costantemente la produzione dei segmenti va monitorata e le strategie possono mutare, ( diminuzione distribuzione OTA aumento camere a TO FIT, diminuzione GDS aumento VIRTUAL ROOM prenotabile solo da WEB site etc )
Un buon PMS con funzione di Business Intelligence e' fondamentale.

GESTIONE DEL PERSONALE

Analizzato che l'azienda alberghiera non performa come dovrebbe, la riorganizzazione/ottimizzazione del personale e' uno dei primi passi.
L'errore da evitare e' considerare l'ottimizzazione esclusivamente come dei tagli.
In aziende con una forte componente "Labour" e' evidente che la motivazione del personale ed il suo grado di apprezzamento dell'azienda incide sul servizio reso ai clienti.
La prima analisi in questo ambito e' di tipo contrattuale e di inquadramento.
Se da una parte l'azienda deve ottimizzare i costi del lavoro e' ovvio che non puo' essere fatto commettendo illeciti.
L'illecito se da una parte sembra apportare benefici di breve periodo dall'altra crea problemi in grado di compromettere addirittura la continuita' aziendale.

Oggi adottare i contratti sanciti dall 'accordo delle OOSS e le parti datoriali significa garantire il futuro all'azienda.
Da una parte il lavoratore ha piu' motivazione, dall'altra l'azienda puo' pretendere di piu' in termini di erogazione del servizio.
Contratti irregolari si concludono sempre con cause di lavoro che vedono l'azienda irregolare soccombere con grosse ripercussioni di tipo economico.
Dove sta quindi la convenienza?
Un manager / imprenditore degno di questo nome non si preoccupa del domani dell'azienda ma del suo futuro.
E la maggior assicurazione e' il rispetto delle norme.
Evitiamo di trattare in questo articolo i contratti di appalto che gia hanno avuto in questo blog trattazione.
L'irregolare applicazione di questa tipologia di contratto, vista la vigenza della corresponsabilita' fra le parti coinvolte ( appaltante ed appaltatrice ), e' una delle piu' frequenti situazioni di criticita'.

Neanche uno studente al primo anno di scuola superiore puo' concepire che il risanamento di una azienda possa passare per l'asta al ribasso del servizio di pulizia delle camere, offerto da aziende che il necessario consolidamento del settore appalti, fara' presto sparire dal mercato.

L'assegnazione dei budget dei reparto ai capi reparto , che diventano in questo modo dei presidi della direzione nei centri di spesa e' un passaggio fondamentale.
Ogni capo reparto deve costantemente operare su modelli in grado di dialogare sul modello generale principale.
L'attivita' del capo reparto e' avvantaggiata nel momento in cui la forza lavoro alle sue dipendenze non manifesta malumori su irregolarita' contrattuali.

ANALISI REDDITIVITA' GLOBALE

Chiariti i precedenti punti, ora necessariamente l'attivita' di analisi passa per la redditivita' globale, ovvero quanto il complesso sistema aziendale genera profitti dall'attivita' tipica.
Il benchmark internazionale individua in un EBITDA compreso fra 40/50 % in assenza di componente ristorativa e 30/35 % in presenza di questa componente, i risultati da raggiungere.
Ancora una volta l'analisi dei trends del benchmark e' uno strumento indispensabile.

ANALISI GESTIONE FINANZIARIA

Una azienda pur avendo buone marginalita' derivanti dalla gestione tipica puo' non essere in grado di far fronte ai suoi oneri finanziari.
Del resto e' da principianti pensare che per far fronte all'onere finanziario si debba , in assenza dell'analisi sopra esposta, agire sui costi tipici di gestione.
Intervenire su questi in presenza di un EBITDA in linea con il benchmark significa far calare la redditivita'.

L'aspetto finanziario va trattato salvaguardando ove la gestione e' corretta, i necessari costi di struttura.
Ne verrebbe altresi' compromessa la brand con conseguente diminuzione RMC/ADR.

Nell'ambito dello stato patrimoniale viene evidenziato l'indebitamento.
Nel conto economico viene manifestato il costo sull'esercizio di questo debito.
Questa prima approssimazione ci indica il costo medio del debito ( 5,6,7,10,12,15 % ).

Per risparmiare sul costo del debito bisogna agire sulla sua struttura.
La ricapitalizzazione finalizzata all'abbattimento e' l'operazione piu' saggia.
Ma non sempre questa operazione e' possibile, in questi casi le negoziazioni con i finanziatori debbono riguardare:

1) Riduzione tassi d'interesse
2) Rimodulazione struttura ( da breve a lungo)
3) Consolidamenti bullet / Maxi canoni

Nei casi piu' difficili si possono valutare le procedure concorsuali ora nuovamente disciplinate dal "decreto del fare " finalizzate alla continuita' aziendale.

Infine al termine del processo di risanamento, la "prova del nove " e' data dalla percentuale di remunerazione del Patrimonio Netto.
Il Patrimonio Netto rappresenta l'investimento all'interno dell'azienda da parte dell'imprenditore.

Un patrimonio netto, oggi deve avere una remunerazione lorda ( utile prima delle imposte) compresa fra il 6 ed 8 %.

Tutti gli altri indici di fronte a questo diventano........carta straccia.

Le crisi di impresa e le relative opere di risanamento difficilmente possono essere circoscritte ad un manuale procedurale.
L'articolo non ha questa presunzione, ma ha il fine di diffondere cultura di managerialita ed imprenditoriale.

Ho assistito aziende convinte che la causa dei loro mali fosse "il revenue" e la necessita' di aumentare "l'occupazione".
Un manager competente sorride di fronte a questa incompetenza, ma e' spesso oggi una triste realta'.


From the desk of
Dott. Roberto Necci
Tel 06.44.67.215
Fax 06.49.57.916
skype id: roberto.necci
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