domenica 3 febbraio 2013

Le crisi degli alberghi

La crisi di questi anni ci ha insegnato qualcosa di nuovo: le imprese alberghiere sono aziende che possono andare "in crisi".
Le crisi aziendali del comparto alberghiero se riferite a strutture nelle citta' d'arte, prima del 2008, erano rare.
Erano aziende dove il comparto creditizio amava fare impieghi anche importanti e per anni ne ha effettivamente sostenuto lo sviluppo.
Poi improvvisamente dopo Lehman qualcosa e' cambiato.
Il primo elemento di novita' , passato in sordina, si e' avuto negli approcci valutativi dell'azienda alberghiera.
Si e' cominciato ad introdurre l'aspetto reddituale, tipico del resto di altri settori industriali.
In passato non era raro imbattersi in criteri valutativi basati "sul metro quadro"
Dopo la crisi ,l'azienda albergo e' stata posta in analisi in funzione della sua capacita' di creare reddito.
In realta' le aziende alberghiere non sono andate in crisi per il diverso approccio valutativo, quanto piuttosto per la terribile crisi economica che dal 2008 attanaglia l'economia mondiale.
Assistiamo a mirabolanti proclami dei politici di turno che vantano riprese o aumenti di viaggiatori.
La mia esperienza personale mi fa vedere le cose in maniera diversa.
Dal 2008 ad oggi il ricavo medio dell'azienda alberghiera italiana si e' contratto di circa il 40 per cento seguendo un trend di decrescita di circa il 10 per cento annuo.
Il 2013 e vorrei sbagliare, non mi sembra l'anno della ripresa economica.
Per queste ragioni gli alberghi sono andati in crisi.
Un aumento della pressione fiscale come pure dei costi delle materie prime hanno contribuito ad una accentuazione delle difficolta'.
Le prime aziende ad andare in difficolta con dolorosi piani di ristrutturazione sono state le compagnie italiane controllate da gruppi operanti nel real estate: ATA HOTELS / LIGRESTI, UNA HOTELS / FUSI, ACQUA MARCIA / CALTAGIRONE.
Anche gruppi che avevano finanziato il loro sviluppo a debito hanno dovuto ridimensionare i loro piani e programmare una ristrutturazione debitoria: BOSCOLO HOTELS.
I grandi gruppi internazionali operanti in Italia hanno seguito più' o meno lo stesso trend: NH HOTELS con le massicce riduzioni di forza lavoro in primis.
Le aziende andate in crisi, e la mia esperienza mi fa essere a contatto con una moltitudine di piccole e medie imprese, hanno avuto tutte lo stesso percorso: una forte riduzione dei ricavi ha compresso l'utile e subito dopo reso insostenibile il ripagamento del debito.
Qui: tutte, e dico tutte, hanno fatto il primo errore strategico, hanno cominciato ad agire sui costi che nell'ambito dei miei corsi, chiamo " di brand reputation" ovvero si e' cominciato a tagliare sul servizio e l'offerta. Con conseguente scadimento dell'offerta ed impossibilita' di ritornare ad una vendita accettabile.
L'onere sul debito assorbiva tutta o la maggior parte della componente ricavi, facendo cosi avvitare l'azienda su se stessa.
L'esperienza consulenziale anche internazionale mi ha permesso di valutare innumerevoli casistiche di questo tipo, che purtroppo ora si sono estese " a macchia d'olio" anche sulle piccole e medie aziende alberghiere.
Cosi impegnate a ripagare l'onere finanziario, da aver totalmente abbandonato la gestione aziendale.
Una gestione tipica che spesso era l'unica che funzionava, ma sicuramente spesso non in grado di sostenere il peso dell'indebitamento.
Come si agisce in questi casi?
I dossier sin qui analizzati mi hanno insegnato che ogni crisi e' a se.
Spesso pero' la non corretta comprensione di dinamiche economico/finanziarie le accentua.
Quando un hotel va in crisi, non c'e' tempo da perdere, bisogna agire.
Spesso la proprieta' o il management non sono proprio le persone adatte a gestire la crisi che li vede coinvolti.
Personalmente nell'azione parto dall'analisi di bilancio per capire la struttura dei costi tipici e degli oneri finanziari.
Spesso valorizzo la gestione tipica, muovendomi con "la bussola" della brand reputation con la quale analizzo la struttura.
Successivamente analizzando EBITDA, EBITA, ROI, ROE, GOP, metto in relazione la struttura al benchmark.
Comprendo cosi se l'albergo performa o meno; contemporaneamente imposto, senza la necessita' di particolari investimenti ( a meno che non si tratti di strutture di grandi dimensioni ) dei modelli di controllo di gestione suddividendo l'azienda per centri di costo/centri di ricavo.
Analizzando sia gli scostamenti che gli andamentali.
Parallelamente a cio' imposto quello che per certi aspetti l'elemento cardine su cui si basa la mia azione: la rinegoziazione debitoria.
Analizzo la struttura del debito B/M/L , impostando il consolidamento verso le struttura di debito meno onerose ( esempio breve termine a costo annuo del 15 per cento a medio lungo , con risparmi medi anche del 10 per cento ).
A volte vi e' necessita di strutture di ristrutturazione più complesse e si debbono necessariamente applicare le strutture tipiche del merchant banking ( bullet, mezzanini etc ).
E' evidente che parte dei risparmi ottenuti debbono essere utilizzati per focalizzare gli investimenti sul miglioramento dell'offerta.
E qui ascoltare il mercato con l'utilizzo dei software di brand reputation e' fondamentale.
L'impostazione delle corrette procedure per salvaguardare la brand e per divenire market leader sono le azioni successive.
L'implementazione delle metodologie di yeld allargando la distribuzione ai segmenti più idoneei all'offerta dell'albergo e la preferenza verso i segmenti "ad alta remunerazione " ( web site in primis ) sono l'elemento fondamentale per l'ottimizzazione dei ricavi.
E' evidente pero' che gran parte del successo e' subordinato all'attivita' negoziale verso i prestatori di capitali.
Tanto più tale negoziazione e' puntuale, tanto più' l'applicazione delle altre tecniche puo' contribuire a "portare fuori dalle secche la nave "


From the Desk of :
Dott. Roberto Necci
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