lunedì 15 ottobre 2012

La mia idea di revenue

Vengo spesso interpellato da amici, conoscenti, clienti i quali richiedono il mio parere sul revenue manager di turno.
Generalmente i nomi che "circolano" sono tutti di validi professionisti e le societa' che offrono tali servizi fanno mediamente bene il loro lavoro. Quindi molto spesso le mie "referenze" non possono essere che positive.
Il problema e' pero' spesso che chi richiede questi servizi o chi sta in procinto di ingaggiare un professionista, non e' di solo "revenue" che ha bisogno. Qui nascono i piu' grossi equivoci che sono frutto dell'ignoranza dei committenti da una parte e dall'abilita' di certi "incantatori di serpenti " dall'altra. Chi ha assistito ai miei corsi ha chiara la mia visione: il revenue management e' una importantissima funzione aziendale.   Una funzione. Non la panacea di tutti i mali.   Mettere in mano totalmente la propria azienda "all'incantatore di serpenti ehhh scusate revenue manager di turno " e' quanto di piu' sbagliato un imprenditore alberghiero ( scusate togliamo il termine alberghiero che non e' degno di essere assimilato a persone con tale visione )
possa fare. E' evidente che il revenue manager ( bravo o meno che sia ) ragiona su un unico metro di giudizio: il fatturato, quindi proposte commerciali verso l'albergo che propinano offerte del tipo "aumento il fatturato", mi pagherai "sull'incremento etc", sembrano apparentemente convenienti.   A Roma diremmo : "dove sta la sòla"?   Sta nel fatto che, non mi stanchero' mai di ripeterlo, il fine di una albergo e' ( sento le voci dei corsisti che ho oltremodo stressato durante i corsi che intonano l'unica risposta che mi piace sentire) IL PROFITTO ! Profitto non sempre fa rima con fatturato. Anzi.

Il fatturato di un albergo " da un incantatore di serpenti ehhh scusate un revenue manager " puo' essere alzato in maniera artificiosa: aumentando tanto per dirne una i regimi commissionali alle OTA per andare sulle prime pagine, quindi sulla base di collaborazioni B2C a pagamento diretto, che apparentemente sembra alzino il fatturato ma nella realta' "lo gonfiano solo ".

Qui devo necessariamente fare un esempio sportivo che fa ridere ma siccome appartiene "al mio mondo" lo trovo oltremodo efficace: che differenza c'e' fra il fisico di un "palestrato" ed il fisico di un "kick boxer"? Il primo ha un fisico "gonfiato" ma oltremodo svuotato e molle, un "kick boxer" ( ed io lo so bene) allena muscoli, resistenza, potenza,elasticita,forza esplosiva.
Il risultato sara' meno evidente da un punto di vista scenografico, "ma e' tutta sostanza ".   Se si ha un "po di sale in zucca" e' evidente che nella gestione di un albergo non si puo' puntare ad avere un fatturato di 2 milioni con costi di 1,9 milioni ( vedi hotel palestrato, in mano al revenue manager con poteri infiniti nelle scelte commerciali ), e' senz'altro piu' saggio ( e redditizio ) avere un fatturato di 1,5 milioni con costi di 1 milione.

Perche' quello che e' maggiore e' il profitto.
  Nel momento in cui si ingaggia un consulente sono queste le scelte da fare.
Avere sempre a mente il nostro obiettivo : IL PROFITTO, e rimandare al mittente proposte che non siano ad esso finalizzate. Ecco perche' spesso per cio' che mi riguarda lo scontro con alcune filosofie tanto in voga e' brutale; la mia nota insofferenza alle scemenze fa il resto. Quando analizzo un albergo, a differenza di alcune metodologie usate da professionisti tanto in voga che partono dal posizionamento commerciale " che poi sono bravi ad alzare artificiosamente ", parto dall'analisi della struttura dei costi. E' quello che nei miei corsi viene definita "la dispersione del cash flow ".
Cosa si intende?

Si ragiona davanti ad un bilancio aziendale e si cominciano ad analizzare i costi, dividendoli sostanzialmente in due tipi:
  A)
Costi necessari alla salvaguardia/aumento della Brand reputation e del servizio reso ai clienti   B)
Costi che non influenzano la brand reputation   Una premessa necessaria che seppur spesso scontata e' bene ripetere: per alcuni revenue manager l'obiettivo dell'albergo e' "vendere camere " per chi la pensa come me ( spero la maggior parte delle persone ) l'obiettivo e' " offrire un servizio" per ottenere un profitto.   Nell'ambito dei costi che non influenzano la brand reputation troviamo spesso:   A) oneri finanziari ( interessi passivi che vanno pagati alle banche o ad altri finanziatori ) B) alcuni costi vengono generati anche per aver inserito alcune poste di bilancio non propriamente al loro posto.
L'esempio piu' usato ai miei corsi e' lo spostamento del finanziamento soci a futuro aumento di capitale ( risparmio medio 1 punto percentuale di oneri finanziari ). C) a volte la struttura dei costi del personale non e' propriamente ottimizzata e vi e' quindi necessita' di intervento.   Quindi prima "di straparlare di revenue" mi occupo sostanzialmente di come "rinegoziare, ristrutturare" la componente di debito esistente in azienda. In che modo? negoziando negoziando negoziando. Al Corso di Management ho utilizzato dei casi da me seguiti , fra gli altri:   A) rinegoziazione di debito da breve termine di 2 mln ( costo annuo 250.000 euro ) a medio lungo ( costo annuo 120.000) risparmio euro 130.000 di cui, 15.000 per investire nella brand reputation ( maggior servizio ) resto.......a profitto...   B) in alcuni casi la ristrutturazione deve essere ancor piu' "invasiva" e le formule presentate al Corso di Management hanno reso l'idea: i famosi 2 mln di euro di debito di breve, attraverso una garanzia accessoria sono diventati 1 mln da rimborsare a 18 anni e un maxi canone al diciottesimo anno.
Costo di questa nuova struttura circa 80.000 euro l'anno ( da 250.000 iniziali ) di cui parte da destinare ad investimenti per aumentare la brand reputation e parte....a profitto.... E' evidente che spendere 1000 euro l'anno ( meno di 100 euro al mese insomma ) per l'acquisto di un software di brand reputation che ci indica esattamente dove intervenire per i nostri investimenti, ci fa rendere il nostro intervento di investimento sulla struttura oltremodo efficace, poiche' lo facciamo in maniera "chirurgica". Senza sprecare la cosa che mi sta piu' a cuore..."Il cash flow".   Non fare questo tipo di analisi porta ...." mettere benzina in un serbatoio rotto "   L'analisi della struttura finanziaria e' tuttavia solo una prima parte .

Dopo bisogna concentrarsi sulla gestione interna, e qui come noto, esperienza, capacita' di analisi, conoscenza del lavoro diventano aspetti fondamentali, che a mio avviso un valido direttore d'albergo puo' seguire. ( Ripeto un direttore d'albergo non ho detto un revenue manager ).
Se siamo esperti di gestione e siamo proprietati di hotel possiamo anche gestirlo in proprio, ma se cosi non e' un direttore in grado di coordinare la gestione ( ed anche alcune scelte del revenue manager ) e' oltremodo necessario.
Quando la struttura dei costi e' messa in ordine ( la mia frase di rito ai corsi adeguare i debiti agli effettivi incassi dell'azienda attraverso la rinegoziazione e non gli incassi dell'azienda ai debiti...perche' si va fuori strada...), la corretta gestione e' messa a punto.   L'attenta organizzazione delle risorse interne e' l'aspetto successivo.
E' in questa fase che e' giunto il momento di ingaggiare un revenue manager a cui consegneremo una macchina "in ordine" .   Un revenue manager che ogni tanto tendera' " a sbandare " ma va bene cosi, perche' lui e' un entusiasta del fatturato, ( noi del profitto accidenti ) allora quando gli diremo: diminuisci la presenza sui canali del B2C ( booking per esempio ) lui protestera' perche' gli stiamo togliendo una parte del suo "giocattolo'.   Ma una corretta gestione sa' che ogni canale di vendita non puo' pesare troppo, perche' parcellizzazione del rischio e' diversificazione, quindi salvaguardia verso imprevisti che oggi non ci sono ma in futuro....   Se dal nostro "channel manager" togliamo tutti gli attori ( altri operatori che non siano booking ed expedia ovvero i grossisti b2b tanto per dirne una hotelbeds, jacob, tourico, restel etc ) alla chiusura improvvisa dei canali principali ( ritardo nel pagamento di fatture, insulti dati a qualcuno...ne so' qualcosa ), il nostro hotel scomparirebbe dalla commercializzazione.   Il nostro revenue manager non avrebbe piu' il suo giocattolo...
Ma noi siamo esperti e magnanimi, e vogliamo sempre farlo giocare, cosi diversificheremo costantemente le nostre distribuzioni e tutti insieme continueremo a divertirci.   Senza contare che la presenza distributiva su canali che sono meno sensibili alla brand reputation , i b2b per esempio, e' la maggior salvaguardia.   Cosa significa? 8 volte su 10 un cliente booking scrive un commento specie se insoddisfatto. Se in un determinato periodo le cose non vanno come dovrebbero ( rottura ascensore in palazzo storico con necessita' di intervento dell'ispettorato edilizio tempo medio 1 mese ) la nostra brand reputation uscirebbe dannegiatissima.
In questi casi sarebbe il caso di sottodimensionare la distribuzione verso i canali B2C piu' sensibili ai review e sovradimensionare la distribuzione B2B notoriamente meno propensa " a scrivere "
  E' una politica di salvaguardia del brand. Se a monte non vi e' l'analisi di tutte le situazioni sopradescritte, che necessitano di esperienza, competenza l'ingaggio di un incantatore di serpenti, sara' quanto di piu' dannoso una azienda possa fare.











































3 commenti:

  1. Caro Roberto,

    la mia esperienza lavorativa mi trova d' accordo con te.
    Il Revenue Manager aiuta l' azienda nella " calendarizzazione" delle tariffe in base allo studio dei dati storici stagionali precedenti (che possono riferirsi anche a 2-3 anni indietro) associato ad uno studio prognostico di quelli che saranno gli eventi locali futuri.
    Ma non è sempre cosi semplice ottimizzare i ricavi.
    Un agenzia di rating che all' improvviso decide di declassare una nazione europea, le tensioni causate da vicende terroristiche, incidenti nel trasporto turistico o calamità naturali sono cause frequenti (purtroppo) di instabilità che si ripercuotono nel turismo.
    Inoltre i risultati di Revenue dipendono anche dalla Brand Reputation.
    La tutela del Brand, la necessità di "disintermediare" l' offerta piuttosto che fortificare le OTA ( con la maggiorazione delle percentuali sulle vendite)e la possibilità di accedere ai costi aziendali dovrebbero a mio giudizio rientrare nelle competenze di un Revenue Manager.
    Applicare il prezzo giusto nel momento giusto è una capacità che molti non hanno.
    Avere una alta percentuale di occupazione non indica che un hotel lavora al massimo delle proprie potenzialità come, del resto, applicare un prezzo troppo alto rispetto al reale proprio rapporto qualità - prezzo può danneggiare la Brand Reputation.
    Il Revenue Manager è una figura che dovrà crescere nelle proprie competenze ma che dovrà sempre far riferimento alle esigenze aziendali.

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  2. Emanuele Nardin8 ottobre 2014 14:30

    Ciao Roberto
    sai che conivido molto del tuo approccio, tuttavia credo che hai inserito argomenti che non possono essere di competenza del Revenue Manager. Mi riferisco alla parte finanziaria così come alla parte organizzativa. Il Revenue Manager e lo stesso il consulente di Revenue Management, non ha potere decisionale in tali campi, non può decidere su debiti nè sulll'organigramma. Questo è compito del Direttore. Certo deve avere accesso ai costi, come dice Massimiliano, ma non li può gestire e quindi non può essere valutato sull'utile, semmai sulla contribuzione, cioè sul fatturato al netto dei costi di commercializzazione (commissioni...).
    Questo corrisponde secondo me alla seconda parte del tuo articolo, da quando dici "Quando la struttura dei costi e' messa in ordine...la corretta gestione e' messa a punto. L'attenta organizzazione delle risorse interne e' l'aspetto successivo. E' in questa fase che e' giunto il momento di ingaggiare un revenue manager a cui consegneremo una macchina "in ordine".
    Diamo a Cesare quel che è di Cesare: il Revenue Manager si occupa di fatturato, il Direttore si occupa della gestione.

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  3. Ciao Roberto, articolo molto interessante come sempre!
    Impossibile non essere d’accordo sulla sostanza dei contenuti. Però mi piacerebbe che si generalizzasse meno sulla figura del revenue manager; è vero che, soprattutto negli ultimi anni, in tanti si sono spacciati tali, essendo invece dei veri e propri incantatori di serpenti (come giustamente li definisci nell’articolo), ma non tutti!
    E’ vero che, sempre per questi incantatori di serpenti, l’obiettivo è vendere più camere possibili per ottenere un maggior profitto personale (in base al tipo di contratto stabilito) e non “offrire un servizio all’ospite volto a ottenere un profitto” per l’hotel, ma questo è un discorso di etica e di onestà nello svolgimento del proprio lavoro.
    Ti assicuro che conosco, e sicuramente anche tu, revenue manager che svolgono la loro professione in modo etico e che, consapevoli del proprio ruolo, lavorano per l’interesse dell’hotel mirando ad aumentare il profitto (e non il fatturato), che hanno ben presente la necessità di bilanciare i fatturati tra le varie fonti, e operano in questo senso, che non seguono le “mode” del momento (overcommission, programmi di fidelizzazione dei portali) solo per aumentare il numero di camere vendute e facilitarsi il lavoro ma ogni volta che pongono in essere un’azione, valutano attentamente se effettivamente a crescere sia anche il profitto e non solo il fatturato.
    Spero capirai la mia precisazione e sono sicuro che ti troverà d’accordo :-).

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