martedì 25 settembre 2012

INDICI DI GRADIMENTO E PROBLEMI OCCULTI

Oggi in un intervento di formazione mi veniva manifestato lo scoramento di chi produce costantemente risultati egregi nell' ambito della gestione aziendale ma che tutto ciò non soddisfa  la proprietà della struttura alberghiera che quindi non si ritiene mai soddisfatta.
E' un problema vecchio quello della conflittualità fra la proprietà ed i managers.
I primi pongono degli obiettivi che spesso sono sovrastimati poichè tengono conto esclusivamente delle loro necessità, i secondi sono generalmente piu' orientati al fatturato e meno alla gestione dei costi che non siano quelli tipici della gestione.
Mi veniva chiesto un parere super partes per dirimire questa situazione.
Ho consigliato un piano di azione che necessariamente deve essere condiviso fra le parti in causa.
Innanzitutto bisogna determinare un benchmark competitivo , ovvere un insieme di strutture alberghiere le quali rappresentano la concorrenza diretta, ovvero hotels che per ubicazione, caratteristiche, numero di camere e stelle sono tutto sommato simili; la scelta del benchmark è fondamentale perchè sbagliando questo si sbaglia l' analisi.
Determinato il nucleo di riferimento , di ogni singola struttura va fatta l'analisi di brand reputation, si puo' fare con strumenti gratuiti ( indici matrix di t.a. ) o con strumenti piu' evoluti ( software di brand reputation ) , dopodichè ad ogni struttura viene assegnato un indice ( generalmente chiamato GRI Global Review index ) il quale corrisponde al punteggio ( da 1 a 10 ) che il mercato assegna ad ogni singolo albergo; un indice che puo' essere estrapolato sino ai tre anni precedenti al periodo dell' analisi.
Successivamente tutto il benchmark va caricato sulla monitorizzazione tariffaria che il channel manager ci permette di fare; scopriremo che c'e' relazione strettissima fra Brand Reputation index e livelli tariffari.
Dopodichè dobbiamo monitorare costantemente che il rapporto Global review index e le tariffe applicate sia omogeneo, ovvero l' hotel con GRI piu' altoapplichi effettivamente tariffe piu' elevate e quello con GRI piu' basso evidentemente tariffe inferiori.
Dopodichè compito della gestione come della proprietà sarà quello monitorare il mercato attraverso l' utilizzo del software di brand reputation per intervenire sui punti di debolezza propedeutici all' aumento del GRI e conseguentemente all' aumento dei livelli tariffari. Qui l' esperienza gestionale sull' attività tipica alberghiera è fondamentale.
Se ci accorgiamo che le nostre politiche sono corrette ovvero abbiamo un allineamento fra GRI, politiche tariffarie applicate e ci poniamo in linea con l' andamentale del benchmark significa che l' albergo sicuramente esprime cio che le sue potenzialità attuali possono esprimere.
E se ciò non incontra le necessità aziendali? Ovvero l' azienda non riceve sufficientemente cash flow per le necessità aziendali?
E' evidente che in questo caso l' intervento non puo' essere il classico " tagliamo i costi ", perchè questo porterebbe un deterioramente della brand reputation e conseguentemente un abbassamento dei livelli tariffari; bensi un intervento sul bilancio sull' analisi di ogni singolo indice : oneri finanziari e livelli di capitalizzazione / debito in primis
E qui le mie conoscenze a metà fra un imprenditore alberghiero e consulente aziendale con una conoscenza delle dinamiche del merchant banking francamente mi aiuta.
Il debito puo' essere ristrutturato, rinegoziato, allungato, dimezzato con i maxi canoni, si puo' tramutare in bullet, può essere sostenuto da prestiti mezzanini puo' essere sospeso a fronte del pagamento dei canoni di soli interessi.
Un eccessiva onerosità dell' accesso al capitale puo' essere attenuata con collateral, garanzie accessorie, interventi di terzi, alcune poste di bilancio possono essere spostate  ( es. finanziamento soci a futuro aumento di capitale ) per patrimonializzare l' azienda ed avere un accesso meno oneroso.
L' analisi degli indici di bilancio e le successive  azioni da intraprendere sono un arte dove conoscenza, fantasia si mixano per rendere fluida la gestione aziendale.
Bisogna prendere atto quindi che l' unico modo per ripagare il debito è la gestione aziendale, e da qui sempre bisogna partire: non possiamo adeguare la gestione aziendale ( errore comune ) in funzione del debito. Non andremmo lontano

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